原标题：美国要搞“最后一公里交换平台”，京东天猫们是否可以借鉴?

编者按：随着电子商务规模的不断发展以及消费者对送货的要求日益刁钻，物流公司原有的商业模式和运营模式以及无法适应，必须颠覆自己才能跟上形势。PwC分析了美国物流公司的现状以及最后一公里的困境，提出了让零售商、消费者以及快递公司均能从中获益并且提高效率的解决方案——建立最后一公里交换平台，这个想法也许国内也可以借鉴。

只需在美国随便一个典型的居住区十字路口停下来看一下，你就会看到各种各样的送货车经过。FedEx、UPS、以及美国邮政的卡车在街区间穿梭，接收或者投递包裹，有时候还不止一次。这些大型的正规军日益加入到由OnTrac或者LaserShip这样的地区运输公司以及没标识不穿制服的司机驾驶的替沃尔玛以及Roadie、Doorman与Sidecar等在线初创企业服务的零担货车队伍行列。很快，由独立公司运营，贴上Amazon商标的车队也会加入这支大军。

零售销售链所谓的最后一公里活动节奏加快反映出电子商务的繁荣。根据美国人口统计局的数据，电子商务占到了美国零售总销售的9%，并且还在以两位数的节奏增长。据PwC的战略咨询部门Strategy&预计，美国的包裹量预计将从2018年的110亿增长到2020年的160亿。主要由电子商务产生的B2C物流占到了目前总量的一半以上，而且这个占比到2020年将达到2/3。从很多方面来说，这似乎是个阳光普照的故事。相比于仅仅几年前，消费者拥有了更多的购物选择，而且他们的在线购物的递送速度也比几年前快得多了。零售商可以接触到更多的新客户，而且能够以更快更高灵活的分销链更好地服务现有客户。运输公司正好站在一波对其服务新需求的风口浪尖上。

不过所有这些增长都会带来一些危险。在这个快速变化的市场零售商和运输公司之类都面临着挑战。这两个板块都面临Amazon的威胁。这家公司是电子商务催生繁荣的巨兽，有着1亿的Amazon Prime会员，包裹量占到了美国总量的25%，而且预计到2020年将占到50%。由于有一个垂直集成的网络可以提供天然优势，Amazon处在统治零售和物流两端的有利位置。

对零售商和物流提供商的第二个威胁更为系统性。管理包裹递送的传统方式，包括中心辐射型地面网络，大规模地区性配送设施、车队等，这些都是针对长距离的城市间递送而优化的。因此，现在已经不适合于扩张的电子商务这一新现实——也就是趋势正日益的本地化(运程低于50英里的运输量以25%的年增长率在发展)。此外，运输公司还得努力适应最后一公里的需求的波动。比方说，12月份的巅峰运量要比9月份的高出25%，这导致承运商要仓促雇佣数万名的临时工并且每年还得增加运力。每天的波动其实还会高得多，节日期间有时候运量要比日均量高一个数量级。

与此同时，新的递送方法——比如一些商店自己雇人运送，或者一些初创企业众包运输车辆和司机等——这些都只能在非常本地的范畴内高效运营，地区性扩张能获得的好处寥寥无几。

出于所有这些理由，设计更好的最后一公里解决方案将会成为争夺电子商务霸权的下一场大战。要想有效地与Amazon的优势竞争，零售商和运输提供商需要想办法更好地进行协调，更精确地匹配需求，这样才能在任何一天都能提供可盈利的递送服务。

解决方案是建设一个驱动递送决策的“最后一公里”平台，关键是，让零售商和运输提供商共同塑造运输需求并且不断地根据最后一公里天然的变化进行调整。这样一种交换可以为消费者、零售商以及运输提供商带来三方共赢。在这些公司当中，FedEx和UPS处在颠覆自身业务建立这一新范式的最佳位置。这两家每一家都有可能给平台带来总体交易量的显著份额。而且每一家都可以通过从有着大块固定成本的商品化提供商演变成为行动更敏捷的玩家而获得可观业务，并且能够够Amazon、咄咄逼人的地区玩家或者从众所周知的车库诞生的网络新规一争高下。

最后一公里的困境

零售销售链最后一公里递送的成本效益难题从一开始就困扰着电子商务。最后一公里的障碍曾经在1990年代和2000年代初扼杀了许多互联网初创企业，比如Webvan。但是尽管此后电子商务取得了发展并不断演进，再加上智能手机、app的出现以及连接性的改善，但最后一公里根本性的经济性问题仍然未能得到解决。

不妨以电子商务消费者的身份考虑一下你自己的体验。如果你在周二早上收到了USPS寄过来的一个新的拇指存储器的包裹，然后几小时后FedEx又送来一件美容化妆品包裹，周三UPS又送过来一本书，周五沃尔玛送来一箱日杂百货，很容易就会意识到这四趟运输的天然的低效率。如果我们反过来想象一下运输提供商可以一辆车把这四样东西一起一次性送上门的话，显然效率就会大大提升，而且每包裹运输成本大概会降50%，从而让消费者的成本下降，零售商、运输提供商的利润上升。

显然，像FedEx、UPS以及USPS(既是公共板块的竞争对手也是合作伙伴，因为FedEx、UPS以及Amazon都把显著份额的最后一公里运送任务交给了邮政服务)这样的传统物流公司被迫要跟上需求。历史上，就像制造业一样，规模建设是降低最后一公里成本的主要杠杆。但在今天，电子商务的崛起浪潮甚至会威胁到最大规模的商务运输。像Amazon、沃尔玛以及Target等大型零售商运送量越大，他们预期的每单折扣就会越低。传统物流提供商在利用波峰定价方面一直都很缓慢。而下降的利润使得对最后一公里进行跟上增长节奏所必须的投资很难。

迄今为止大部分响应都是被动式的。OnTrac和LaserShip把目标瞄准了更小的零售商，在全国网络中定价不合理的高运量区域提供服务，这让他们得以快速发展。电子商务市场的其他玩家则尝试着把成本方程式中的运送-供应组件做得更加灵活。众包个人车辆和快递员，以更灵活的供应匹配运送需求也是修正传统运输提供商“固定”性的办法之一。沃尔玛已经测试过多种解决方案，包括路边收货(“点击并收集”)以及“辅助送货”服务，也就是员工可以选择在下班回家的时候用个人车辆帮消费者送货。

2017年底的时候，Target对最后一公里问题已经变得非常担心，所以支付了5.5亿美元买下了Shipt，这是一家成立不足5年的众包提供商。Amazon正在利用对全食超市的收购将日杂百货与其他电子商务包裹一起运送以提高路线密度。而不甘落后的沃尔玛在2018年正在把“pickup towers”增加到了它在美国的500家实体店，从而将需求集中到一个运送点。这些自动化的运送中枢其实跟我们在15多年前描写过的一个概念很相似，也就是玩家设计解决方案把在线的订单集中到安全的街区保管箱而不是个人家中。大多数创业想法在美国都失败了。但是DHL在德国有3000个“packstation”，德国约90%的人口可以在10分钟之内到达其中的一个。类似的第三方送货点概念在哥斯达黎加和拉脱维亚也能看到。

在任意一天(尤其是黑色星期五和节日季)管理需求的困难已经植入到当前的电子商务生态体系当中。运输提供商通常在网上购物车交易完成之前都不了解购买情况。(你是不是经常到FedEx或者UPS网站上跟踪包裹情况却只被告知运输人正在等待购物信息?)零售公司本身那里的信息往往都是孤立的，订单管理、存货管理以及发货人交易管理系统之间就像一根根的烟囱——这些导致运送信息出现滞后。

当零售商搞促销计划导致运输量飙升时，他们未必会把飙升的需求与运输提供商进行沟通。即便运输高峰对零售商和运输提供商都是大规模的，这两个玩家都是各自猜测总量会是怎样。因此，零售商往往给履行和运送资源带来巨大压力。

建设最后一公里的交换

这个问题的解决方案是最后一公里运输交换，通过它将消费者、零售商以及运输公司通过数字化平台连接到一起。这可以解决当今电子商务生态体系面临的许多困难挑战，并且为消费者、零售商以及包裹运送提供商带来好处，提升便利性、透明性、效率并且节省成本。在消费者不断提高的期望、技术的发展、新进入者的涌现，以及共享经济崛起导致的颠覆之中，这样的一个交换平台可以开辟出一条前进的道路。

这个交换平台会有效地推翻原有脚本。运输公司和零售商可以不再对别人的决定作出被动响应，而是在销售过程中更早地设计需求并且对供需进行工台平衡，就像Uber利用波峰定价来鼓励更多的司机在高峰需求时刻到需求高峰地点工作一样。此类针对电子商务包裹运送的平台需要多边的参与，包括零售商和最后一公里运输提供商。在这个平台上，信息不再是按照一个点到一个点的线性方式传递，而是需要在所有玩家之间动态共享。这个交换的参与者需要有复杂的算法帮助他们如何竞价在特定一天的特定时间递送特定包裹到特定地点。比方说，假设有一家运输公司原先已经计划要讲一件衣服从Nordstrom运送到亚特兰大郊外Dunwoody的一户家庭。则这家运输公司可以提供更好的价格运送给此户邻居的额外包裹(来自Nordstorm或者其他零售商)或者为同一客户的另一项快递提供甚至更好的价格。相应地，Best Buy也许愿意为亚特兰大超额库存的电视提供折扣。

最后一公里平台需要实时将零售商的订单管理与存货数据与包裹及递送资源数据进行连接。因为数据从大型主机发送到大型主机已经不再可行，所以基于云的的生态体系应该是最理想的，因为可以将包裹数据、资源可用性数据以及分析跟洞察放到一起，并且还可以提供拣货和运送路线的动态优化。换个比较方式，此类平台将需要可与支撑Google AdWoods的生态体系相提并论的分析复杂性。后者每个月都要拍卖数十亿次关键字搜索以确保Google搜索平台的广告商与消费者价值的最大化。数据安全，包括消费者隐私，专有公司数据的保护，以及交易安全——这些都是非常关键的。这一战略会收到很多回报。

消费者将受益于在最初的销售点看到直接购物激励和选项。而且他们还会受到间接购物激励，因为零售商会在送货需求低迷的时候将下降的运输成本传递给消费者。消费者通常对整个运送过程也会更加了解，互动也会更多。

零售商将受益于聚合的威力，既能保留他们自己的在线店面和身份，同时又能通过最后一公里交换提供更多更好的送货选项，从而与Amazon可提供的体验相匹敌。他们的运输成本也会下降。

传统快递公司会建设更灵活和高效的网络。FedEx和UPS的供应链已经经过了高度优化，可应对原有网络内含的固定约束。但是最后一公里交换能够让他们满足管理供应链成本的挑战，尽管电子商务规模增长存在着天生的可变性。他们将可以在电子商务销售过程中更早地看到需求的变动，并且用激励手段、动态定价以及实时资源匹配来塑造需求。实际上，他们能够重新对问题进行框定，从而更好地设计和利用他们固定的送货车队——将在同一时间范围内对同一条大街用多辆货车送货的需求最小化。(他们甚至还会建立一个二级市场在不同快递网络间交换包裹来消除此类冗余的覆盖范围。)

颠覆自己

尽管这个提议的交换平台看起来似乎只有理论可能性而且非常的未来主义，但是企业有充分的理由现在就采取行动使之变成现实。电子商务的规模可能还会继续蓬勃发展，而物流公司面临的挑战将会变得更加严重。自从2005年以来消费者的期望已经被重置，其标志是Amazon为Amazon Prime用户引入了2天免费送达。随后用户的期望就开始逐步升高。消费者现在已经把2天到货视为默认，并且日益期望自己买的东西能够在下单的次日就拿到手，或者甚至当天就送达。仅仅在5年前，物流公司还是每周只有5天送货。2017年UPS转成了6天。Amazon在2014年跟USPS达成协议后开始安排周日送货——整个快递业不久之后都将转变到天天送货的做法。零售销售的最后一公里可能会变得更加拥挤、竞争更加激烈。

当前电子商务的发展轨迹正朝着这样一个未来逼近，在这个未来里，FedEx、UPS等物流公司会变成商品化的玩家，而在这场游戏中他们的胜算也将令其他玩家受益。但是现在行动会让其他公司改变这一轨迹。建立最后一公里交换能够以更加复杂的方式应对需求，从根本上颠覆最后一公里的快递业。如前面指出那样，FedEx、UPS最有可能成为颠覆者。他们在整个物流业务中占据了显著的份额，再加上拥有庞大的资源库以及高度演进的快递能力，让他们有下大注所必须的资本。也有可能零售商和物流公司联合起来组成财团建立一个交换中心。具体细节上也许区块链技术会得到更广泛的接受。

最后，如果电子商务递送变得更高效的话，消费者和零售商都会看到显著好处。但尽管如此，解决最后一公里困境很有可能会成为运输公司的一个生存挑战。建立最后一公里交换可以让他们塑造一个更有利自己的未来。

关键词： 美国 零售商 沃尔玛